Segundo Ram Charam, um dos maiores especialistas em gestão, 70% das estratégias falham devido à pobreza em sua execução. Essa é uma estatística alarmante e pode desencorajar as empresas a desenvolver seu planejamento estratégico que é uma plataforma essencial para sua evolução. O lado bom de se conhecer essa porcentagem desafiadora é que isso permite tomar uma série de medidas de modo a prevenir que essa alta probabilidade de fracasso de fato ocorra. Quando uma empresa evita ou posterga demasiadamente a elaboração de seu planejamento estratégico pode se revelar um sintoma preocupante: uma atitude passiva frente a mercados desafiadores e uma tendência a procrastinar decisões importantes.
Um programa de planejamento estratégico é relativamente complexo e afeta todos os setores de uma empresa, além disso, em muitas ocasiões, desafia a maneira como as coisas vem acontecendo e, sem dúvida, provoca inúmeras reflexões. Ao tomar a decisão de implementar o planejamento estratégico, a alta direção de uma organização sabe, ou deveria saber, que o que menos se espera é que nada mude. Se formos obrigados a definir o que é planejamento estratégico de forma bastante resumida, eu arriscaria dizer que é o caminho a ser construído entre o momento atual da organização e o futuro por ela desejado. A simplicidade do conceito engana, é claro e se por um lado tenta tranquilizar os mais desconfiados, por outro pode transmitir a impressão de se tratar de algo trivial e corriqueiro o que, definitivamente, não é verdade. Como falado anteriormente, elaborar uma estratégia afeta toda a organização, todos os processos e todas as pessoas. Zona de conforto, caso exista, será um lugar cada vez mais distante à medida em que objetivos e metas começarem a ser traçados.
Entretanto, um processo de planejamento estratégico não precisa ser doloroso, pelo contrário! É um momento de reflexão em que se reconhece tudo de bom que já foi conquistado e o que precisa ser feito para que os anos vindouros sejam igualmente gratificantes e, com um pouco de sorte, ainda melhores. Elaborar a estratégia pode resgatar aquela chama motivadora que estava perdida em algum lugar do passado.
A elaboração do planejamento estratégico, apesar de trabalhosa, não é o maior problema que a direção da empresa enfrenta. Uma boa metodologia aliada à disponibilidade das lideranças necessárias e, eventualmente, contando com ajuda externa especializada, são capazes de gerar uma estratégia bem delineada e pronta para ser executada.
Agora vem a parte difícil.
Como mencionado no início deste artigo, o grande drama da estratégia não é ser criada e sim ser implementada. Em um artigo recentemente publicado pelo Balanced Scorecard Institute, Joe DeCarlo relaciona os principais desafios da execução da estratégia com os seguintes temas:
=> Governança e liderança
=> Estabelecimento de uma cultura de desempenho
=> Análise do desempenho
=> Alinhamento e operacionalização da estratégia
=> Gestão de projetos e portfólio
Para cada um desses temas, muito já se debateu a respeito de suas causas e possíveis curas. A seguir uma descrição e análise desses desafios.
Governança e Liderança
O primeiro desafio começa justamente com aqueles que participaram ativamente (ou que deveriam ter participado) da elaboração do planejamento estratégico. Uma etapa tão essencial quanto negligenciada é o compromisso dos membros da direção da empresa, começando por seu presidente ou CEO, em assumir a responsabilidade e se tornarem embaixadores do projeto, espalhando de forma contagiante a ideia por toda a organização. Essa postura, apesar de fundamental não é suficiente. Algumas lideranças simplesmente não possuem a disciplina para executar a estratégia da maneira adequada. Entre as causas mais comuns, observamos a falta de interesse após o processo de elaboração da estratégia. Outro problema pode surgir devido à falta de orçamento compatível e à ausência de ferramentas adequadas de execução. Finalmente, pode ocorrer de a estratégia elaborada não propor as mudanças que são efetivamente necessárias para transformar processos e comportamentos notadamente obsoletos.
Algumas ações podem ser tomadas para superar os obstáculos aqui apresentados. Em primeiro lugar, o estabelecimento de um contrato tácito, um compromisso da alta-direção com o programa de planejamento estratégico. Em seguida, conceber um cronograma rígido para as atividades definidas e reuniões de revisão para monitorar o progresso do programa e corrigir eventuais falhas. Outro ponto importante é que o orçamento de cada área contemple os investimentos necessários definidos na etapa de planejamento estratégico. Uma nova estratégia exige novas formas de se enxergar e conduzir processos, dessa forma, é importante que as ferramentas estratégicas adequadas sejam utilizadas. Existem dezenas delas: Análise SWOT, Análise PESTEL, Matriz BCG, 5 Forças de Porter, apenas para citar algumas. As particularidades e ambições de cada organização indicarão quais ferramentas utilizar.
Estabelecimento de uma Cultura de Desempenho
“No fim das contas, uma organização não é nada além da capacidade coletiva de seu pessoal em criar valor” (Gerstner, 2002).
Cultura é algo difícil de mudar. São anos e anos de hábitos estabelecidos e uma maneira de se comportar que acabam definindo o jeito de pensar e agir das pessoas dentro de uma organização. O planejamento estratégico busca estabelecer foco e agilizar a tomada de decisões, para isso são necessários dados, informação e indicadores. Problemas podem surgir quando estratégia e cultura se chocam como, por exemplo, a falta de responsabilização por resultados, a perda de foco e a resistência a mudanças por parte dos líderes e seus subordinados.
A expressão Foco no Resultado pode ser usada aqui sem moderação. Entender o que precisa ser feito para que se atinja aquilo que foi definido é a melhor maneira de se programar e direcionar a energia para os efeitos pretendidos. A comunicação adquire um protagonismo crucial tanto para informar quanto para engajar. Além dos já tradicionais jornais internos, quadro de avisos e pop-ups nas telas dos computadores, que tal exercitar o velho hábito da conversa olho no olho?
Análise do Desempenho
Ao tratarmos do desempenho de uma organização, de seus departamentos e de suas equipes, estamos lidando com fatores que necessitam mais do que impressões e julgamentos sem lastro. Se quisermos ter a capacidade de avaliar rapidamente o status e, caso necessário, corrigir cursos de ação, precisamos contar com indicadores precisos e perfeitamente relacionados com aquilo que se deseja medir. Alguns problemas relacionados a performance podem ser endereçados à falta de indicadores de desempenho ou a utilização de indicadores inadequados. Indicadores chave de desempenho (ou KPIs, em inglês) são índices compostos por diferentes dados e têm função similar aos instrumentos presentes no painel de um carro ou de um avião: indicar se estamos na direção e velocidade corretas, se tudo está funcionando como deveria ou se há razões para preocupação. Estamos com o faturamento dentro do previsto? Nossos clientes estão satisfeitos (NPS* adequado)? Nossos funcionários estão sendo treinados nas matérias e no ritmo necessários? Em muitas ocasiões, a empresa não conta com sistemas de informação integrados que permitam a obtenção desses dados de maneira automática e depender do trabalho manual de algum funcionário pode levar a resultados enganosos.
Gerenciar a estratégia exige o estabelecimento de indicadores que se relacionem diretamente com as metas estabelecidas pela direção da empresa em uma relação de causa e efeito. É preciso saber se a cada dia estamos mais próximos de atingir as metas ou não. Investir em um bom sistema de informações gerenciais e criar o hábito de analisar os KPIs são comportamentos essenciais para analisar e aprimorar o desempenho das equipes.
Alinhamento e Operacionalização da Estratégia
A correta execução da estratégia depende do desdobramento por toda a organização. Isso ocorre quando aquilo que foi definido pela alta-administração desce aos níveis tático e operacional de forma com que não haja dúvidas acerca do que precisa ser feito e que fiquem claras as responsabilidades de cada setor, cada time e cada indivíduo. Um dos problemas que observamos neste aspecto é a tentativa, por parte da direção, de enfiar goela abaixo a estratégia às áreas subordinadas. O mesmo pode ocorrer com o nível tático (gerências e departamentos) tentando empurrar a estratégia para o nível operacional.
Esses são problemas que devem ser evitados durante a fase de planejamento estratégico por meio de algo semelhante a uma cerimônia de lançamento, algum procedimento carregado de simbolismo que sirva não apenas para informar como para engajar corações e mentes. Lembre-se que estamos falando de mudança de cultura: razão e emoção têm papéis tão importantes quanto complementares.
Gestão de Projetos e Portfólio
Além dos processos e operações cotidianas de uma empresa, os projetos estão por toda parte. Seja para melhorar as atividades ou aprimorar produtos e serviços, bem como estreitar o relacionamento com os clientes, os projetos mobilizam equipes e consomem tempo e dinheiro. A pergunta é: “Esse projeto é compatível com a estratégia definida pela direção?”
Por mais tentador que seja desenvolver uma nova linha de produtos ou adotar uma tecnologia emergente, devemos sempre questionar se isso ajudará a organização a se aproximar de sua visão de longo prazo. Se a resposta for sim, siga com o planejado, adote os KPIs adequados e mostre a evolução ao longo do tempo. Caso contrário, simplesmente pare. Não há sentido em aprimorar processos que não nos levarão onde queremos estar daqui a 1, 2 ou 5 anos. Muitas vezes a causa desse tipo de problema é a falta de um departamento ou de um profissional com a função de gerente de projetos estratégicos que tenha a capacidade de “sobrevoar” a empresa sem que as barreiras departamentais obstruam sua visão.
O objetivo de se analisar os temas apresentados é identificar problemas reais ou potenciais que aumentam o gap entre a estratégia planejada e sua execução. Pode ser encarada como uma análise de riscos e os procedimentos para mitigá-los ou uma espécie de seguro. Se você ainda não começou seu planejamento estratégico, ótimo! é possível deixar o caminho mais suave. Se você já está se batendo com problemas na execução de sua estratégia, não há motivo para desespero. Não é necessário jogar fora tudo o que já foi feito, mas se reorganizar e atacar as causas dos eventuais problemas. Dá trabalho, mas os resultados são compensadores.
*NPS: Net Promoter Score. Metodologia que visa avaliar a satisfação dos clientes e seu grau de fidelização a uma determinada marca ou empresa.
Fontes e referências:
Joe de Carlo: https://balancedscorecard.org/blog/common-risks-and-challenges-impacting-strategy-execution/
Ram Charam e Larry Bossidy (2010): Execução: a disciplina para atingir resultados.
Estratégia & Resultados 