Feedback ou F*deback?

Por que as avaliações de desempenho tradicionais não funcionam?

Quem trabalha ou já trabalhou em organizações médias ou grandes, certamente já teve alguma experiência relacionada à avaliação de desempenho ou algum processo formal de feedback. Para aqueles não familiarizados com o tema, a reunião de avaliação de desempenho ocorre, de modo geral, uma vez por ano. Nessa reunião, o gerente, líder ou chefe se reúne com seus subordinados (um de cada vez) e faz uma análise crítica do desempenho do funcionário no ciclo que se encerrou. Normalmente essas reuniões ocorrem no final do ano ou início do ano seguinte para que o gerente tenha alguns resultados do desempenho de sua área e da empresa como um todo. Em empresas mais organizadas, a avaliação de um funcionário é feita tomando como base alguns indicadores de desempenho que foram definidos no ano anterior e os resultados apresentados por esse funcionário ao término desse período de 360 dias.

A ideia por trás desse tipo de procedimento parece fazer todo sentido: a empresa define seus objetivos e metas para o exercício anual seguinte e desdobra essas metas através de suas divisões, departamentos e equipes. Em algum momento, esse desdobramento chega ao indivíduo, o elemento básico da estrutura organizacional como a conhecemos. A lógica que guia esse processo parece ser infalível já que, ao melhorarmos o desempenho do indivíduo, consequentemente aprimoramos o desempenho da equipe e assim por diante. Além disso, temos o benefício de poder atrelar o resultado dessas avaliações à remuneração variável, bônus e outras recompensas individuais. Melhor impossível, certo?

O CASO ADOBE

Compartilho aqui o caso da empresa de software Adobe (www.adobe.com) que, como a maioria das empresas desse porte, gastava horas e mais horas com o processo de avaliação de desempenho anual conforme descrevi acima. Eram cerca de 80 mil horas de seus gerentes dedicadas a um mecanismo de análise da performance que, nas palavras de seus próprios funcionários, era inadequado, horrível, doloroso e causava certo desconforto intestinal!
Mas como um processo de avaliação alinhado à estratégia da organização, baseado em critérios objetivos poderia causar tamanho desconforto aos funcionários avaliados? A resposta a essa pergunta me parece poder ser encontrada no próprio modelo de avaliação adotado pela maioria das empresas ainda nos dias de hoje. Em primeiro lugar, o modelo tradicional de reuniões formais para avaliação de desempenho individual estabelece um clima de competição entre os membros de um mesmo time, ou seja, para eu me destacar é necessário que o desempenho de meus colegas/concorrentes seja inferior ao meu. Mesmo que a avaliação seja baseada em metas bem definidas, a possibilidade de haver ressentimentos é considerável. Outro ponto que merece destaque negativo é o fato de que avaliações baseadas em premissas estabelecidas há mais de um ano correm um sério risco de perderem relevância ao longo desse período, especialmente em setores em que a inovação de produtos, serviços e processos é tão essencial (ou seja, praticamente todos).

Baseada no fato de que as avaliações de desemprenho não estavam trazendo os resultados desejados e, pior, criando um clima organizacional pesado, Donna Morris, vice-presidente de RH da Adobe, introduziu, no ano de 2012, as bases do sistema que passaria a ser conhecido como “Check-in”. Mesmo chegando à conclusão de que o sistema tradicional de avaliação de desempenho praticado até aquele momento não era adequado, o problema permanecia: Como medir o desempenho e alcançar os resultados necessários para o crescimento da empresa? O desafio era substituir o modelo tradicional por outro que fosse capaz de inspirar, motivar e valorizar as colaborações de forma mais eficaz. O modelo adotado pelo “Check-in” inova pela simplicidade e capilaridade, uma vez que o papel do RH passa a ser de suporte e o protagonismo é assumido pelos líderes espalhados por toda a organização. O “Check-in” estabelece que, ao invés da avaliação anual de desempenho, burocrática, engessada e desconfortável, o novo método seria baseado em um gerenciamento contínuo de desempenho em que gerentes, funcionários e colegas participam de maneira proativa no aprimoramento da organização.

O CHECK-IN NA PRÁTICA

Com estrutura mínima, leve e flexível, o Check-in apresenta três áreas focais: metas e expectativas trimestrais, feedback regular (ao invés de apenas anual) e evolução de carreira. As sessões são convocadas pelos colaboradores e os gerentes foram treinados para elevar a remuneração conforme o desempenho dos funcionários, o impacto sobre os negócios, a relativa escassez das habilidades destes funcionários e as condições de mercado. Sem diretrizes fixas. Empoderamento na veia!

Os resultados divulgados pela Adobe mostram que são economizadas cerca de 100 mil horas de seus gerentes todos os anos com a implantação do Check-in. A indicação dos funcionários da Adobe recomendando a empresa como um excelente lugar para se trabalhar aumentou em 10% e a percepção de que os gerentes estão mais abertos a receber feedbacks dos funcionários se elevou em 5%.

A própria Adobe disponibiliza informações e material sobre o Check-in que podem ser acessados por meio do endereço: https://www.adobe.com/check-in.html

E você? Quais as suas experiências sobre avaliações de desempenho e feedback em geral?

100% dos clientes são pessoas. 100% dos funcionários são pessoas. Se você não entende de pessoas, você não entende de negócios.”

Simon Sinek

2 comentários em “Feedback ou F*deback?”

  1. Gostei muito do artigo e compartilhei.
    Hoje aposentado, convivi com modelos de avaliação de desempenho durante toda minha vida profissional, seja com avaliado, seja como avaliador.
    Em Itaipu, onde trabalhei a maior parte da minha vida profissional, tínhamos empregados cedidos de diversas empresas. Isto me deu a oportunidade de conhecer muitos modelos.
    Alguns modelos eram simplesmente péssimos. O sistema que gostava de adotar, quando pude fazer isto, era dispor de uma cesta de itens de avaliação.
    O gerente de cada unidade poderia escolher os itens que mais se aplicavam à sua área de trabalho, inclusive dando pesos diferentes a cada um destes itens. Estes itens, assim como seus pesos, poderiam, conforme o caso, até ser discutidos com a equipe, que participaria então da “montagem” do sistema de avaliação.
    Entendo e aprecio o sistema de metas, mas não creio que sua prática seja a melhor a ser aplicada em todos os casos.

    Curtido por 1 pessoa

    1. Oi, Marcos. Realmente a maioria das empresas parece ter parado no tempo quando se trata de avaliação de desempenho. Continuamos acreditando que as metas são a única coisa que importa e nos deixamos seduzir pela facilidade que é avaliar simplesmente o atingimento ou não dessa ou daquela meta. Mas e quanto à jornada? Eu acredito que a forma como determinada meta foi atingida é extremamente importante e precisa ser avaliada também. Mesmo no caso de metas não atingidas, deve-se avaliar o contexto e as lições aprendidas pelo caminho. Avaliar o desempenho de alguém baseando-se apenas em um critério binário: Atingiu/Não atingiu, Passou/Não passou, Sucesso/Fracasso, é um enorme desperdício de tempo e de oportunidades de aprendizado.

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